Boeing lo está matando apretando a sus proveedores

Tanto en el desarrollo de un avión comercial -miles de millones de dólares, millones de horas de trabajo, ríos de sudor- que cuando un nuevo modelo está terminado, a los diseñadores les gusta organizar una fiesta. A La presentación de Boeing Co. del 777 en abril de 1994, un evento orquestado por Dick Clark Productions, aumentó mientras el eslogan «Working Together» apareció en una pantalla de 285 pies antes de que miles de empleados se congregaran en las puertas de un gran hangar en Everett, Wash. La frase era el principio organizador del equipo de ingeniería de Boeing e incluso el nombre del primer avión, pintado en cursiva debajo de la ventana de la cabina. «Porque nos dimos cuenta», entonó un narrador, «de que solo trabajando juntos como equipo -con nuestros clientes, nuestros proveedores y entre nosotros- podríamos construir un avión realmente grande». Boeing extendió su abrazo al globalismo con su próximo avión. , el 787 Dreamliner, presentado en 2011, contando con una extensa red de proveedores que no solo construyeron sino que también diseñaron muchas de las partes.

En estos días, el espíritu de unión va solo tan lejos. Bajo Dennis Muilenburg, quien asumió el cargo de director ejecutivo en 2015, Boeing se ha vuelto indiferente. Incluso en medio del boom de ventas más grande en la historia de la aviación, él está insistiendo en que los proveedores reduzcan los precios, mientras él se encarga de hacerse cargo de su trabajo de reparación y mantenimiento más lucrativo. Esta iniciativa de costos se llama Asociación para el éxito; algunos de sus objetivos lo llaman Abstenerse de Proveedores.

Muilenburg atrajo aún más reacciones al presionar un dumping reclamo el año pasado contra Bombardier Inc. , un fabricante de aviones mucho más pequeño respaldado por el gobierno canadiense. En enero, la Comisión de Comercio Internacional de Estados Unidos inesperadamente rechazó el reclamo de Boeing , y esa no fue la única reprimenda pública. El caso causó fricciones con algunos clientes, puso en riesgo $ 20 mil millones de órdenes de combate de Canadá y empujó a Bombardier a una asociación con Airbus SE , cuyo CEO, Tom Enders, llamó a Boeing un matón nacionalista que «navega sin piedad en la ola de América Primero».

Casi todos los sectores están molestos, excepto Los accionistas de Boeing . En este nuevo alfa Boeing ven a un gigante de la industria estadounidense, que ya es el mayor exportador de EE. UU., Llegando a convertirse en algo más: un modelo de rentabilidad industrial. El fabricante de aviones estableció los récords de la compañía en cuanto a ganancias, flujo de efectivo y entregas comerciales en 2017, y luego se comprometió a hacerlo aún mejor. Las acciones se han duplicado desde comienzos del año pasado, el mejor rendimiento en el promedio industrial Dow Jones.

El motor de esta nueva implacabilidad es la vida de una compañía que habla en el lenguaje medido de un ingeniero de sistemas. «Si bien tiene algunos aspectos difíciles», dijo Muilenburg en octubre, discutiendo la asociación para el éxito en su oficina en la sede central de Boeing en Chicago, «está mejorando nuestra cadena de suministro, y el 90 por ciento de nuestra cadena de suministro lo ve». el rechazo del reclamo antidumping de Boeing contra Bombardier, dijo a los analistas que «puede contar con» que Boeing haga desafíos similares cuando considere que los competidores reciben una ayuda estatal injusta.

En Everett, a una hora al norte de Seattle, la huella de Boeing se extiende a ambos lados de la Boeing Freeway de cuatro carriles e incluye un vasto complejo de edificios con su propia cooperativa de crédito, tintorería y bomberos. La compañía gastó $ 1 mil millones para erigir uno de los edificios, conocido como el 777X Composite Wing Center, en 2016. Aquí, un brazo robótico gigante hila filas de cinta de fibra de carbono sobre lo que se convertirá en un larguero de 108 pies de largo. el ala de un avión 777. Cada larguero contiene 400 millas de la cinta de media pulgada de ancho, y los trabajadores usan batas de laboratorio blancas para evitar que la pelusa de la ropa la contamine. Los ingenieros vigilan el piso de la fábrica desde las oficinas con paredes de vidrio de arriba.

Presentado en Bloomberg Businessweek , 19 de febrero de 2018. Suscríbase ahora .

Fotógrafo: Benjamin Rasmussen para Bloomberg Businessweek

Esta nueva ala, que reduce drásticamente el consumo de combustible, es la pieza central de las tecnologías de ahorro de costos que la compañía desarrolló por primera vez para el 787 y está migrando a las versiones más recientes del 777 y otros aviones en el futuro. El 777X de 350 a 425 asientos, previsto para 2020 y ordenado principalmente por Emirates y otros transportistas del Medio Oriente, tendrá una envergadura tan amplia que Boeing agregará motores a las puntas de las alas para elevarlos, de modo que aún pueda introducirse en las puertas del aeropuerto. (Los consejos se doblarán mientras los taxis de avión.) Para un ingeniero, este es un trabajo emocionante, y el director del programa 777X, Eric Lindblad, sonríe cuando se le pregunta si su equipo está contento de mantenerlo en la empresa. «Inequívocamente sí», dice.

La primera vez que Boeing desarrolló un ala compuesta, para el 787, contrató Mitsubishi Heavy Industries Ltd. realizará ingeniería y fabricación en Nagoya, Japón, como parte de un esfuerzo para extender los enormes costos de desarrollo del avión a múltiples socios. El trabajo en el fuselaje fue a Italia y las puertas de pasajeros a Francia. Boeing nunca le había dado la responsabilidad a sus proveedores en esta escala, y fue un desastre. El primer avión que salió de la fábrica de Everett en 2007 fue un caparazón vacío, carente de plomería, cableado y electrónica. Los primeros modelos fueron construidos y reconstruidos. Un motor explotó, el marco de fibra de carbono tuvo que ser reforzado para soportar las alas, y un incendio eléctrico destruyó los paneles de control de piloto durante una prueba de vuelo. Los incendios de la batería pusieron a tierra a la flota global poco después de que finalmente se entregara el avión, tres años tarde.

La crisis eventualmente pasó, y el Dreamliner tuvo éxito con las aerolíneas, pero la compañía perdió dinero en los primeros 500 o más que entregó. La experiencia fue ardiente para los gerentes de Boeing. Partnering for Success fue inaugurado en 2012 por el entonces CEO James McNerney, quien exigió descuentos de alrededor del 15 por ciento a los proveedores; sus márgenes, gruñó, eran a menudo más altos que los de Boeing, a veces el doble o el triple. Las empresas que se resistieron corrieron el riesgo de ser expulsadas a una «lista de exclusión aérea» que les impedía pujar por nuevos programas. Entre estos estaba United Technologies Corp. , que fabrica componentes tales como motores, frenos y tren de aterrizaje. Cuando UTC se negó a darle a McNerney su descuento, Boeing le adjudicó el contrato del tren de aterrizaje 777X a un pequeño fabricante canadiense, Héroux-Devtek Inc.

Boeing’s Everett, Wash., Fábrica.

Fotógrafo: Benjamin Rasmussen para Bloomberg Businessweek

Los proveedores dicen que el propio apretón de Muilenburg, que llaman Partnering for Success 2.0, exige reducciones de precios adicionales de alrededor del 10 por ciento. «Francamente, esto parece caminar por la calle y ser asaltado», dijo a los analistas Nigel Stein, entonces CEO del fabricante de partes de aviones del Reino Unido, GKN Plc, en octubre, explicando que la compañía había perdido previsiones de ganancias en parte debido a los precios presión.

Muilenburg redujo la fuerza de trabajo de Boeing casi un 7 por ciento en 2016 y un 6 por ciento adicional el año pasado, principalmente a través de compras voluntarias y desgaste. Eliminó una importante fuente de incertidumbre al firmar un acuerdo con el sindicato de ingenieros que garantizará la paz laboral hasta principios de 2022 y un menor costo de las pensiones. Y él está aburrido de la cuestión de la rentabilidad. Un equipo pasó un año estudiando el ciclo de vida de sus productos y los de sus competidores. Descubrió que Boeing recolectaba solo el 7 por ciento del dinero gastado en el mantenimiento, la reparación y la actualización de aviones comerciales y el 9 por ciento del gasto en productos militares, afirma el director financiero, Greg Smith, quien dirigió el estudio. Boeing ganó mucho dinero entregando aviones, pero tienen una duración de 30 años a 50 años, y la mayoría del trabajo de posventa de mayor margen fue realizado por proveedores y aerolíneas.

En respuesta, Muilenburg estableció el año pasado una unidad llamada Boeing Global Services , que reúne a las diversas empresas de consultoría, reparación y repuestos de la compañía. Aunque pocos de ellos eran dominantes en sus campos, colectivamente tenían ventas anuales de $ 14.6 mil millones. Dio instrucciones a los gerentes de la unidad para aumentar los ingresos a $ 50 mil millones dentro de 5 a 10 años. Eso requerirá que cacen en el territorio de proveedores y clientes, algunos de los cuales tienen sus propios negocios de mantenimiento. Esto, junto con la incesante reducción de precios (tanto de Airbus como de Boeing), ha desencadenado una ola de adquisiciones a medida que los proveedores intentan generar apalancamiento. Pasado abril, Rockwell Collins Inc. , que fabrica electrónica de aviones, pagó $ 8.6 mil millones por B / E Aerospace Inc. , un proveedor de equipamiento de cabina que incluye asientos y lavabos. Justo después de cerrar el trato, Gregory Hayes, CEO de United Technologies, llamó a su homólogo de Rockwell Collins, Kelly Ortberg, con una propuesta. «Dije, ‘Kelly, tenemos que hacer algo'», recuerda Hayes. «‘Las fuerzas de la naturaleza en el negocio aeroespacial son tales que tenemos que descubrir cómo vamos a reducir los costos’. «

En septiembre, UTC acordó pagar $ 23 mil millones por Rockwell Collins, semanas después de que Boeing estableciera una unidad llamada Boeing Avionics para fabricar su propio equipo de cabina. En enero, Boeing intensificó la presión formando una empresa conjunta con Adient Plc para hacer asientos de aviones. Y ha habido rumores sobre una empresa conjunta con Woodward Inc., que fabrica actuadores-motores que mueven componentes planos como las puntas de ala 777X.

Tailfins en la fábrica de Boeing que representa a sus clientes Dreamliner.

Fotógrafo: Benjamin Rasmussen para Bloomberg Businessweek

Muilenburg, de 54 años, siempre ha tenido cierta arrogancia. Se unió a Boeing directamente de la Universidad Estatal de Iowa, donde su ambición, como le dijo al Ames Tribune , era convertirse en «el mejor diseñador de aviones del mundo». Tiene el aspecto cuadrado del Control de la Misión de la NASA, hacia 1970: corte rubio , ojos azul acero. Desde 2013 ha sido presidente de Biblical Business Training, una organización sin fines de lucro de St. Louis cuya misión es «equipar y capacitar a la gente de Dios en el lugar de trabajo». Destacablemente, recorre 140 millas por semana y le gusta conducir un pelotón de trabajadores de Boeing en paseos cuando visita el sitio Boeing una vez se llamó burlonamente «el perezoso B» por su pesada burocracia; ahora los empleados bromean sobre mantenerse al día con la energía del jefe. Mientras encabezaba la división de defensa en St. Louis, Muilenburg terminaría las reuniones en una sala de conferencias de la planta baja al invitar a los gerentes a caminar o correr con él ocho vuelos de regreso al piso de arriba.

En esta industria, las repercusiones de los errores se revelan muy, muy lentamente. Los fabricantes de aviones invierten miles de millones antes de una sola entrega y pueden no saber que han leído mal el mercado o diseñado un avión que nadie quiere hasta años después, cuando el error podría arruinarlos. El exdirector ejecutivo de Boeing, Phil Condit, dice que a menudo piensa en algo Ed Wells, un ingeniero cuyos diseños ayudaron a marcar el Jet Age, le dijo: «Tenga cuidado de cuánto tiempo o qué tan corto se hace el tren de aterrizaje». Wells había supervisado el trabajo en el 707 en la década de 1950 y fue perseguido por una decisión para ahorrar peso en el tren de aterrizaje. En 1965, Douglas Aircraft Co. presentó sus DC-8 «Super Sixties», que eran más largos que los 707. Boeing quería responder estirando el 707. No podía, porque el tren de aterrizaje era demasiado corto: la cola habría golpeado el suelo. en el despegue El punto subyacente, como lo ve Condit: «Asegúrate de que haya espacio para incorporar el futuro».

Cuando Condit recibió ese consejo en la década de 1980, Boeing fue el líder en un negocio altamente competitivo que incluía McDonnell Douglas Corp. (nacido de una fusión de 1967 entre Douglas y McDonnell Aircraft), Lockheed Corp. y Airbus. Airbus, un consorcio de fabricantes europeos con el apoyo de múltiples gobiernos, no realizó su primera venta en EE. UU. Hasta 1978, cuando Eastern Air Lines adquirió 23 A300 de doble pasillo. Fue, como declaró el New York Times , «la mayor penetración extranjera jamás realizada en el mercado estadounidense de aviones».

Es posible que la primera venta de Airbus parezca pasada, pero en la petición de 136 páginas presentada por Boeing en abril contra Bombardier ante el Departamento de Comercio de Estados Unidos, se la describe como una herida reciente. Boeing, ahora el único fabricante estadounidense de grandes aviones de pasajeros, afirma que la ayuda gubernamental ilegal para Airbus le ha costado más de $ 100 mil millones en daños a la ganancia que no se abordan mientras una queja presentada por Estados Unidos en 2004 en la Organización Mundial del Comercio sigue sumida en apelaciones. (Hasta ahora, los jueces de la OMC han encontrado alrededor de $ 22 mil millones en ayuda ilegal para Airbus y $ 3.3 mil millones para Boeing).

Bombardier no es exactamente otro Airbus. La compañía, con sede en Montreal, comenzó en motos de nieve antes de ramificarse en aviones de negocios y pequeños aviones de pasajeros con capacidad para unas 70 personas. En 2005 comenzó a desarrollar la Serie C, una embarcación de 108 a 160 asientos, justo por debajo del tamaño de los modelos más populares de Boeing y Airbus. Las alas se fabrican en Irlanda del Norte, las secciones de fuselaje en China, la cabina en Quebec y los frenos en los EE. UU. El avión está dirigido a la franja de mercado no controlada por Boeing y Airbus, que se estima absorberá 1,3 billones de dólares. $ 1,5 billones en grandes ventas de aviones comerciales durante la próxima década. El desarrollo de la Serie C casi llevó a la quiebra a Bombardier, que se mantuvo a flote con más de $ 1 mil millones en infusiones y préstamos del gobierno. Las ventas fueron lentas hasta abril de 2016, cuando Delta Air Lines Inc. ordenó 75, por un valor de $ 5.6 mil millones.

La ferocidad de la respuesta de Muilenburg a ese trato sorprendió a gran parte de la industria. «Hay maneras de manejar esto aparte de decirle al mundo: ‘Tenemos tanto miedo de este avión, realmente es tan bueno'», dice el analista de Teal Group Richard Aboulafia, que ha seguido la industria durante 30 años. Carter Copeland, un analista de Melius Research LLC, dice que toda la disputa comercial podría ser completamente innecesaria. «Históricamente, la categoría de 120 a 130 asientos es donde muchos otros fabricantes van a morir», dice.

Muilenburg tiene un respaldo entusiasta en el presidente Donald Trump, después de un incómodo comienzo de su relación. El entonces presidente electo escogió a Boeing para uno de sus primeros rituales de llamado a la alfombra en diciembre de 2016, arruinando los costos «fuera de control» en un contrato 747 Air Force One. En cuestión de horas, según un funcionario de Boeing familiarizado con los eventos, Muilenburg estaba hablando por teléfono, explicando las especificaciones de Air Force One. Finalmente, le dio a Trump un trato de descuento para sacar del almacenamiento en el desierto dos jumbos de Boeing pedidos por una aerolínea ya desaparecida y reconfigurarlos como transportes presidenciales.

Desde entonces, Trump ha venido a tratar a Boeing como una especie de Bill Rancic corporativo, el ganador del Aprendiz de Temporada 1 que no puede dejar de conectar. «¿Boeing está aquí? ¿Boeing? «, Gritó el presidente en una reunión de líderes empresariales en Tokio en noviembre, antes de hablar con entusiasmo sobre las operaciones de Boeing en Japón:» Mira, mira a mi hombre «. Levántate. Chico, lo he hecho. … Fantástico. Buen trabajo que estás haciendo. Y me encanta el F-18 también «. De hecho lo hace: en la Casa Blanca unos meses antes, Trump sorprendió al presidente de Finlandia durante una conferencia de prensa conjunta con una declaración de que el país había acordado comprar un número de nuevos F / A-18 Aviones de combate Super Hornet. El presidente Sauli Niinisto luego calificó el comentario de » pato «, finlandés por broma, y ​​dijo que el país no se había decidido.

Muilenburg no discutirá sus conversaciones con Trump, aparte de notar un «gran cambio» de la administración Obama. «Es una línea de comunicación abierta, y es iterativa, es frecuente, es consultiva, y el presidente está dispuesto a escuchar», dice. Se irrita levemente ante cualquier sugerencia de que Trump no es sofisticado en la forma en que ve un sistema de comercio global en el que los países son tanto competidores como socios: «Él lo entiende y creo que lo aprecia».

Lo que este Departamento de Comercio entiende especialmente, como dice en cada comunicado de prensa que anuncian nuevas sanciones, es que «la aplicación de la ley comercial de EE. UU. Es un enfoque principal de la administración Trump». En el año transcurrido desde la inauguración de Trump, el departamento ha iniciado 84 casos alegando dumping o subsidios ilegales, un aumento del 58 por ciento del ritmo del año anterior bajo Obama. Se le han impuesto aranceles a la madera canadiense, a los paneles solares chinos y a las lavadoras de Corea del Sur, entre otros productos. Uno de los efectos ha sido aumentar los precios a nivel nacional; la madera, por ejemplo, aumentó un 21 por ciento el año pasado. La idea es que con el tiempo los aranceles más altos forzarán la inversión en EE. UU., Algo que los partidarios de Trump dicen que ya está sucediendo, apuntando a ejemplos como el anuncio de Samsung Electronics Co. en junio de que comenzaría a fabricar electrodomésticos en una planta en Carolina del Sur. , creando 954 trabajos.

787 Dreamliners ensamblados en Everett.

Fotógrafo: Benjamin Rasmussen para Bloomberg Businessweek

El Departamento de Comercio respondió a la queja de Boeing contra Bombardier al proponer aranceles de casi el 300 por ciento en la Serie C. Presionando su ventaja, Muilenburg también intensificó las negociaciones para compra al enemigo de su enemigo , Brasil Embraer SA , un rival de Bombardier. Bombardier, quemando efectivo y temiendo que fuera excluido del mercado estadounidense, entregó a Airbus una participación mayoritaria en la línea de la Serie C sin costo alguno. También acordó contribuir con $ 300 millones para la expansión de la fábrica de Airbus en Mobile, Alabama, donde los aviones podrían construirse para eludir las tareas.

La agresiva estrategia de Muilenburg fracasó cuando la Comisión de Comercio Internacional de Estados Unidos dictaminó 4-0 que Boeing, que no fabrica un avión tan pequeño como el modelo de la Serie C que Delta está comprando, no resultó dañado por la venta de Bombardier. Airbus twitteó una foto de su CEO y su homólogo en Bombardier, Alain Bellemare, levantando copas de Champagne para brindar por la decisión. En una nota de investigación, el analista de Merrill Lynch del Bank of America Ronald Epstein llamó al episodio Boeing «Canadian Wild Goose Chase» y contó el retroceso, que incluyó, según sus cálculos, el pedido de $ 12,700 millones para 100 aviones Airbus que Delta colocó en diciembre.

Sin embargo, la respuesta más sorprendente al caso Bombardier podría haber sido la del gobierno canadiense. Según una persona familiarizada con el pensamiento de Boeing, la compañía anticipó que el primer ministro Justin Trudeau tomaría represalias por el desafío al cancelar un pedido de $ 5,200 millones por 18 F / A-18. Trudeau fue más lejos al establecer sanciones para los postores que dañan los «intereses económicos» de Canadá en un concurso por 88 combatientes adicionales por un valor de hasta $ 15.200 millones. Con el tiempo, las relaciones podrían ser reparadas, pero las guerras de subsidios no han terminado. La OMC debe gobernar este año sobre las apelaciones finales de Airbus a sus conclusiones de ayuda ilegal. Si Airbus pierde, la administración de Trump tendrá el derecho de imponer aranceles de represalia a una serie de exportaciones europeas, lo que podría generar otro ojo por ojo proteccionista, con Boeing en el centro.

La próxima prueba del poderoso Boeing de Muilenburg vendrá con otra decisión consecuente: si, y cómo, construir el avión ahora en sus tableros de dibujo, su primer modelo completamente nuevo desde el 787. Boeing lo llama el NMA o New Midmarket Airplane, y Muilenburg le está diciendo a los analistas que puede entrar en servicio tan pronto como en 2024. Eso es algo así como pasado mañana para los aviones, y para cumplir con ese objetivo tendrá que dar un visto bueno el próximo año.

El desarrollo de la NMA podría costar $ 10 mil millones, sin embargo, probar el compromiso de los inversores. También requerirá proveedores y clientes que no estén alienados.

El mercado de EE. UU. Ya no es el único que importa. La ruta aérea más concurrida del mundo no es Londres a Nueva York; es un salto de una hora desde Seúl hasta la isla turística de Jeju en Corea del Sur. De hecho, 7 de las 10 rutas aéreas más transitadas del mundo se encuentran en Asia, donde 100 millones de personas realizan su primer vuelo cada año. Las dos versiones de Boeing de la NMA -una de 225 plazas que podría recorrer 5.000 millas náuticas y una de 275 plazas con un alcance de 4.500 millas náuticas- parecerían encajar muy bien en este nicho. También serían una forma de atascar a Airbus. Boeing visualiza aviones de doble pasillo para acelerar el embarque; Airbus está considerando una versión estirada de menor costo de su A321neo de pasillo único. «Estás en la fila 80C o E, buena suerte bajándote de ese avión a tiempo», dice Muilenburg.

El autor John Newhouse llamó a la industria de la aviación combinación de tácticas desnudas y riesgos de nudillos blancos «el juego deportivo», en un libro de 1982 con ese nombre. Todavía es ampliamente leído entre los ejecutivos de la industria. Una constante del juego es que los ganadores aparentes a menudo se vuelven perdedores, asfixiándose con contratos que no pueden pagar o persiguiendo mercados que no necesitan. Y según esa lógica, es demasiado pronto para considerar que la línea dura de Boeing sobre el comercio es un fracaso. La boda a corta distancia de Canadá y Europa en la planta de Alabama puede tambalearse en las disputas sobre empleos y costos. Podría distraer a Airbus mientras Boeing desarrolla el próximo salto en el viaje en avión con su NMA, que los analistas ya denominaron el 797.

El gran gigante patrocinado por el estado, sin embargo, todavía está por llegar. El sector aeroespacial es un pilar del plan Made in China 2025 del presidente Xi Jinping, y la empresa estatal Commercial Aircraft Corp., conocida como Comac, está desarrollando su propio avión, el C919 con 168 asientos. En su vuelo inaugural, transmitido en vivo el pasado mes de mayo en la televisión estatal, nunca superó los 10,000 pies. Por lo que parece, no estaba listo. Pero eventualmente, Comac probablemente ascenderá. Si lo hace, algunos pueden imaginar que Boeing y Airbus finalmente piden una tregua y se centran en una amenaza común. Incluso puedes llamar a eso trabajando juntos. -Con Rick Clough, Benjamin D. Katz y Frederic Tomesco

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